Tecnología eléctrica, customización, eficacia… La semántica de las palabras que utiliza Jon Fernández, gerente de Orbea, podría abrumar en un contexto alejado del mundo de los negocios. Sin embargo, en Mallabia (Vizcaya), esas palabras se utilizan con gran naturalidad y, si hace falta, se tira de didáctica para que nadie se quede atrás. El máximo responsable de la compañía tiene que claro que trasladar su experiencia forma parte del negocio. Y lo hace con pasión y, sobre todo, con buen humor.

METADEPORTE: Redes sociales, comercio electrónico, casi no hay tiendas físicas… Vamos al grano, ¿cómo se vende una bici hoy en día? ¿Han cambiado mucho las formas?

JON FERNÁNDEZ: Lo que ha cambiado es que antes sí se producía una entrega y una prescripción del producto en la tienda. Ahora, esa prescripción ya no está en la tienda: somos las marcas las que tratamos de poner en valor nuestros productos por distintas vías. Cuando el consumidor se acerca al punto de venta, va con ideas muy claras. Sin embargo, sí que se sigue produciendo en la mayoría de los casos la experiencia de la entrega. Se puede decir que la mayoría de las marcas hacemos una combinación del mundo ‘offline’ y el mundo ‘online’, donde la preventa y la venta han cambiado de forma significativa.

M.: Palabras como artesanía o customización están a la orden del día en Orbea. ¿Hasta qué punto es rentable y sostenible singularizar tanto la producción?

J.F.: No se trata tanto de una vinculación a pocas cantidades. Hablamos de vincular producción a lotes unitarios. Somos una marca que no tenemos bloques. En la fábrica de Portugal, por ejemplo, los bloques siguen siendo pequeños. Eso no es un obstáculo para nosotros. Nuestro modelo no tiene límites en cuanto a cantidades por el hecho de la personalización. Hemos sido capaces de generar una serie de procesos que nos permiten ser muy rápidos en esa personalización y, evidentemente, trabajamos para ser cada vez más eficientes. El límite de las compañías no está tanto en hacer las cosas de manera artesanal, sino en saber encontrar su diferencia.

M.: Orbea ha sabido adaptarse a los tiempos, cambiando incluso de tipo de producto. Si miramos a otros sectores, por ejemplo el automóvil, ahora hay un cambio de paradigma con el coche eléctrico. En su caso, ¿cuál es el siguiente producto o servicio?

J.F.: Tenemos una vinculación muy fuerte con la bicicleta deportiva. Históricamente, con la categoría de bicicleta de carretera. A su vez, estamos viendo un fuerte incrmento ahora en otras categorías como son las bicicletas de doble suspensión. En los últimos seis años hemos trabajado fuerte en desarrollo de producto para llegar al consumidor final y poder competir. Así, ya en los dos últimos años, sentimos que tenemos las credenciales para competir con las grandes marcas. De hecho, estamos teniendo unos grandes crecimientos. Para nosotros, la clave en el cambio de paradigma es la tecnología eléctrica. Es un cambio, no solo de producto, sino de la propia industria en cuanto a proveedores, tipología de consumidores, canales de distribución, competencia… Cuando generas los escenarios de futuro yo ya estoy incluyendo marcas que no son marcas de bicicleta. Es un escenario de movilidad urbana en el que incluyo marcas de coches, de moto… Estamos hablando de movilidad. Por otro lado, cuando hablo de tecnología eléctrica también me refiero al uso deportivo. Hay categorías de producto donde el mundo eléctrico tiene presencia significativa, como es el caso de las bicicletas de descenso, las de doble suspensión de grandes recorridos…, donde la gran dificultad antes era llegar a un punto para hacer descenso, pero ahora con esa asistencia eléctrica todo cambia. Y lo veremos también en carretera, en el caso de usuario que no centra su exigencia en el rendimiento.

M.: Cuando muchas empresas siguen dudando sobre ir a China, Orbea ya ha hecho el viaje de vuelta. ¿Por qué?

J.F.: Es una cuestión de análisis del mercado doméstico chino, la categoría de producto y las grandes tendencias macroeconómicas, en concreto, el cambio de la moneda. Cuando tomamos la decisión, entendimos que los mercados maduros como Europa y Estados Unidos iban a ser los grandes alimentadores del sector, por lo menos hasta 2022. En cambio, las economías emergentes iban a requerir inversiones y un producto de consumo, de elite, allí exige mayor maduración. Todo eso lo metimos a la ‘coctelera’ y nos salió que teníamos que desinvertir en China para invertir en Europa y Estados Unidos. Internamente reflexionamos mucho porque tenemos un producto que exige una fuerte maduración de las clases medias para poder tener un mercado amplio para invertir. El hecho de que otro tipo de empresas, por ejemplo las de infraestructuras, tengan como prioritarios los mercados emergentes no quiere decir que a todos nos suceda lo mismo. Tenemos distintos procesos de maduración.

M.: ¿Cuáles son los mercados internacionales en los que Orbea quiere potenciar su estrategia y cómo quiere hacerlo?

J.F.: A cuatro o cinco años, Europa y Estados Unidos. Los 40 millones de bicicletas que se venden en estas regiones responden a la tipología en la que nos apetece estar. Otros mercados, con volúmenes de cien millones de bicicletas, como puede ser el caso de India o China, están en un tipo de bicicleta para la que no tenemos ni capacidad ni voluntad. Insisto: las economías emergentes necesitan madurar y sus sociedades, también.

M.: La empresa original y la posterior cooperativa han estado siempre muy vinculadas al entorno. En un mundo globalizado, ¿cómo se mantienen y potencian esos lazos con la tierra?

J.F.: Nuestra responsabilidad como empresa cooperativa es generar riqueza y con esa riqueza generar empleo. El hecho de ser capaces de que nuestros volumenes de contratación se incrementen nos hace devolver a la sociedad lo que nos da.

M.: Apple, Nike, Tesla…, son ‘lovemarks’ que mueven consumidores que compran con pasión. ¿Puede conseguirlo Orbea en el mundo de la bicicleta?

J.F.: Somos una empresa que tiene la cabeza en las nubes y los pies en el suelo. Soñamos con ser una marca en la que las vinculaciones emocionales estén por encima del producto. Trabajamos mucho la vinculación emocional. Si queremos ser distintos tenemos que trabajar servicio y experiencia como marca y sorprender a los usuarios.

M.: Si tiene que definir el año 2016 en Orbea, ¿cómo lo haría? Y…, ¿cuáles son los deseos para 2017?

J.F.: Lo defino como un año con crecimiento de ventas de dos dígitos. Han sido doce meses complicados en la industria, debido al ‘sobrestock’. Creo que tiene mérito lo que estamos consiguiendo desde un pequeño valle. Hemos sido capaces de hacer que Orbea sea reconocida en los mercados europeos. Hablo tanto de marca como de modelo de negocio. Es importante reflexionar sobre esto: la viabilidad del canal de distribución especialista pasa por ofrecer un modelo de negocio que no sea tan exigente en los modelos de programación. El canal habitual ha estado ahogado por las marcas porque se exigían unos volumenes de compra excesivos y además en unas ventanas de entrega muy concretas. Así, la rentabilidad del negocio vía rotación de inventarios siempre ha sido muy escasa. Nosotros proponemos un modelo en el que basamos la rentabilidad en ser capaces de rotar el inventario del distribuidor casi de manera infinita, en la medida en que nuestro modelo es prácticamente de entrega unitaria. Creo que la salud del negocio pasa por un modelo como el de Orbea. En 2017, apuesto por consolidar la tendencia de crecimiento y, puestos a soñar, me gustaría que Orbea liderara la tendencia de modelos de negocio en los que es posible la ganancia mutua.